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將客戶服務上升至企業營銷戰略的高度，服務的內涵與外延將得到空前的提升和發展。企業從產品的研發，原輔材料的采購，產品的生產和品質管理以及各種營銷活動都將圍繞著客戶服務這個主題而展開。例如海爾公司推行的“人單合一”的企業管理理念就是從新品的研發，到生產品質管理，再到營銷平臺，圍繞著客戶服務這一理念而展開的。終端客戶與企業之間形成互動，企業在各個環節來滿足客戶的需求，保障客戶的利益。

將客戶服務列入企業的經營戰略，應把握住三大要領：

一、建立明確而清晰的客戶服務戰略

工業品行業的客戶服務的核心意旨是個性化貼身服務。也就是針對不同類型的客戶特征制定出相對應的客戶服務方案。這就需要企業根據自身產品的特征以及資源優勢來建立明確而清晰化的客戶服務戰略。而不是將客戶服務當作企業的宣傳口號或常規的營銷行為。

客戶服務戰略包括了三方面內容：一.建立以客戶服務為核心的組織結構。企業內部的生產，技術，品管，采購到財務，營銷等各個部門都圍繞客戶價值和利益和核心，建立起內部的管理和考核機制。二.創立以“服務”為導向的企業文化和價值觀。既然我們倡導全員服務的概念，那就勢必要求企業所有員工都必需建立起強烈的客戶意識，在實際經營中的每一個環節都能為客戶利益提供保證。

二、制定客戶服務的管理和保障機制

客戶服務不是一個籠統的概念，而應將其轉換為具體的工作行為。就需在企業內部的每一個崗位上創建起工作標準，并依據標準來規范所有員工的行為。方能將企業的服務戰略落實到實處。

三、實現客戶服務可視化的管理

客戶服務可視化管理是指在企業內部對員工而言，各項管理制度必需被所有員工所理解和接受，并具備較強的可操作性和可量化的指標。對客戶而言能直接體會到服務給其所帶來的利益和價值，并未愿意為此付出合理的成本。

例如：上海貝爾通訊設備公司制定了“服務快車”的經營戰略，制定了1.2.3.4.5的服務管理標準：

1.一個使者：服務快車是促進和保證貝爾實現企業使命的一個使者。

2.兩種客戶：客戶、客戶的客戶都是我們的客戶，有現實客戶，也有潛在客戶，現實客戶中還有兩種，我們的現實客戶和別人的現實客戶，都是我們的客戶，遇到有需求的客戶，我們提供搭便車的服務。

3.三個時段： 作為一個擁有社會責任和宏偉使命的貝爾公司，我們的服務應該是為客戶提供售前、售中、售后等三個階段的全程服務，不能在客戶面前表現出“鐵路警察各管一段”的狹隘服務思想。對應到服務快車售后服務的性質，我們要樹立提示性的咨詢、現實性的維護維修、預防性的咨詢等三時段的全程服務。

4.四“著”和諧：著想：提前為客戶、客戶的客戶想到問題，全面地想到問題，把問題處理在爆發狀態或擴大危害程度之前。 著急：急客戶、客戶的客戶之急所急，我們處理客戶交換機故障的時間對于客戶的時間、客戶的時間而言，不是等比的關系，而是級數級的影響關系。著落：對于客戶的每一件咨詢請求、申告、投訴等要作到處處有著落，事事有人管，對于服務快車的職員，人人有事干，人人管好每件事。 著裝：統一訂制的工服以及配備、配帶的工具是服務快車工作人員著裝的整體組成，公司配備的工具是使者性職員外貌的組成部分。

5.五“度”統一：

（1）服務速度

1.接受客戶投訴申告的第一速度，振鈴不超過三響。

2.充分發揮現有人財的資源和力量，迅速聯絡對應遠程支援工程師、維護工程師（也可充當異地遠程支援工程師），回復客戶，回復客戶的速度，要求做到自接到電話的一小時內，回復客戶。

3.工作人員或配件迅速傳遞和到達客戶現場的速度，取故障件的工作由貝爾承擔，快遞業務由貝爾負責，因為有規模效應的問題，貝爾的快遞業務肯定比客戶的快遞業務多，所以，壞件和替換件的快遞由貝爾負責，但是服務費用由客戶出，替換件也是可以考慮的，只要有現金押金就可以解決問題。

4.處置故障或問題的速度要達到規范要求，并要不斷提升規范要求的時間，現場處理問題完成任務的速度要有保證，比客戶對客戶的承諾要快。

（2）服務精度

每次的售后服務，要求樹立不再有重復的精品意識，沒有后患的零缺陷意識，服務規范的實施要精益求精。

（3）服務深度

根據服務協議提供對應深度的標準服務或增值服務。

（4）服務廣度

適應性滿足客戶需求、創造性引導客戶的發展要求，增強自有發展能力，拓展市場業務。

（5）服務高度

服務的質量和效果要高于從前的自己，高于我們的競爭對手，高于客戶的期望，高于我們現有的經驗。而且服務的高度是建立在服務的速度、服務的精度、服務的深度、服務的廣度等基礎上的。

四、對企業的客戶服務體系進行定期的評估

企業建立起來的客戶服務體系是否能真正實現其價值？這個評判權并不在企業手中，而掌握在服務的對象手中。任何一個服務體系都不是憑空創建的，而是圍繞著客戶的價值杠桿而建立起來的。同樣企業的任何服務都不是真正意義上“無償的”，客戶在享受服務的同時是付出額外成本的。這就是在服務價值與服務成本之間進行評估。如果客戶認為獲得的服務利益小于付出的成本，在客戶眼中企業提供的服務是沒有價值的。

對企業而言，建立優質體系而完善的服務體系的最終目的在于：通過客戶質量的提升來為企業創造出更多的企業價值。任何的服務自然都需要有成本付出的，企業的成本付出能否獲得合理的回報，也是就評估企業客戶體系的重要標準。如果企業在客戶服務上花費的成本大于獲得的實際利益，即使這種服務體系再完美也是難以維持的。

因此對企業客戶服務體系的評估是圍繞著客戶價值和企業利潤兩個關鍵點而進行評估的。這兩個關鍵點就像杠桿的兩極需保證相互間的平衡。服務體系理當兼顧到這兩個極點。
企業客戶服務體系的評估流程主要有三個節點：規劃---評估---反饋，并呈不斷修正和完善的循環過程（如圖）